10 Maggio Mag 2016 1610 7 months ago

Come gestire la complessità dei processi collaborativi

La complessità intrinseca di questi processi non può essere eliminata ma, viceversa, può (e deve) essere governata.

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È comunemente condiviso che il metodo migliore per ottimizzare il modo di lavorare delle persone sia quello di analizzarne e ridisegnarne i processi. Applicando i metodi più comuni, per ogni processo, si identificano i prodotti/servizi, i clienti interni o esterni, gli attori coinvolti e le attività svolte.
Nella maggior parte dei casi, per quanto un processo sia complicato, può essere scomposto e analizzato in tutte le sue parti ed eventualmente standardizzato e automatizzato.

Gli analisti più esperti sanno bene, tuttavia, che non tutte le attività sono facilmente descrivibili, soprattutto quelle in cui è presente una forte componente umana di tipo creativo, decisionale o collaborativo. Le interazioni tra gli attori, ad esempio, potrebbero essere così tante e tali da risultare difficilmente riconducibili a una sequenza predefinita.

In questi contesti, la standardizzazione delle attività e l’adozione di sistemi di automazione possono introdurre dei vincoli che aumentano i carichi di lavoro senza portare a una reale semplificazione. La complessità intrinseca di questi processi non può essere eliminata ma, viceversa, può (e deve) essere governata.

Durante il ridisegno dei processi è necessario bilanciare costi/benefici/opportunità di ogni intervento adottando strategie capaci di diminuire la complessità e aumentare l’efficienza.

Come possiamo governare quindi questi processi? L’approccio consigliato dai nostri esperti prevede tre azioni fondamentali:

  1. determinazione del grado di libertà delle attività
  2. introduzione di un tavolo virtuale
  3. coinvolgimento attivo

1) DETERMINAZIONE DEL GRADO DI LIBERTA' DELLE ATTIVITA'

Un processo end-to-end è composto da attività con diversi gradi di complessità. In generale, un’attività complessa non può essere ingabbiata e avrà bisogno di strumenti flessibili che permettano un grado di libertà di esecuzione molto elevato. Viceversa, un’attività a bassa complessità potrà essere standardizzata e automatizzata con un grado di libertà praticamente nullo. Il primo passo fondamentale, eseguito durante la fase di analisi dei processi, consiste proprio nel determinare il grado di libertà necessario nell’esecuzione di ogni attività al fine di stabilire gli strumenti e le azioni di miglioramento più efficaci e adeguate.
Le attività a complessità nulla sono quelle con operazioni ripetitive, note prima della loro esecuzione. Per queste attività si procede con la massima automazione applicabile. Un esempio di attività a bassa complessità è quella relativa alla ricezione e validazione di una fattura passiva. L’introduzione di scanner ad alta tecnologia, di OCR (Optical Character Recognition) per il riconoscimento automatico dei valori della fattura e l’utilizzo di codici parlanti in fattura forniscono elevati benefici. L’attività può essere completamente ridisegnata utilizzando standard come quello promosso dalla Pubblica Amministrazione.

Le attività a complessità bassa sono quelle ripetitive, con situazioni problematiche poco frequenti, risolvibili con il ricorso alla gerarchia. Per queste attività si procede mediante la standardizzazione. Poiché solitamente sono gestite in modo adeguato mediante applicazioni gestionali, in genere, non necessitano di interventi informatici specifici.

Le attività a complessità media sono caratterizzate da situazioni problematiche che si manifestano con una certa frequenza e che sono risolvibili mediante l’intervento di diverse funzioni aziendali. In questo caso le azioni di miglioramento prevedono il ridisegno del processo con particolare attenzione alle interazioni tra i vari attori, alla classificazione dei possibili eventi e l’automazione del loro corretto instradamento. Queste attività possono essere gestite ricorrendo a tool di BPMS (Business Process Management System). Per le attività a complessità media, inoltre, è conveniente transitare da una logica di tipo push a quella di tipo pull. Le persone, in quest’ultimo caso, sono coinvolte nel processo direttamente dal sistema solo quando è necessario, in base agli eventi che sono stati precedentemente classificati e a cui è stata assegnata una priorità.

Infine troviamo le attività a complessità alta, caratterizzate da un’elevata imprevedibilità degli eventi, dalla necessità di una stretta collaborazione tra gli attori, creatività e autonomia decisionale. Comunemente queste attività sono gestite con strumenti di Office, come la posta elettronica, e possono beneficiare di sistemi a supporto delle decisioni e di Dynamic Case Management. Nel caso di complessità alta, il processo può essere ridisegnato in modo semplificato considerando solo le costanti, rinunciando a una modellazione esaustiva. Il grado di libertà deve essere molto elevato e i sistemi a supporto devono poter attivare e tracciare le attività non previste a priori.

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2) INTRODUZIONE DI UN TAVOLO VIRTUALE

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L'esecuzione di attività a media e alta complessità ha bisogno di un luogo dove tutti gli attori coinvolti possano dialogare mediante processi semi-strutturati. Il perimetro viene esteso anche ad attori che normalmente non sono coinvolti, come ad esempio i fornitori e i clienti. Il tavolo virtuale si sostanzia in una piattaforma collaborativa in grado di gestire processi, documenti e comunicazioni.

Viene inoltre adottato un approccio di tipo prototipale: il tavolo virtuale deve evolvere man mano che nascono nuovi eventi o che nuovi attori sono chiamati a partecipare. Un’altra caratteristica fondamentale è la capacità di integrarsi nell’ambiente tecnologico dell’azienda, al fine di rendere fluidi i processi ed eliminare doppi input di dati ed eccessivi passaggi da un tool a un altro. Ovviamente un tool, per quanto flessibile, facile da usare e basato su un approccio “social”, non risolve eventuali problemi organizzativi, ma ricopre esclusivamente una funzione di semplificazione delle attività e incremento della collaborazione.

3) COINVOLGIMENTO ATTIVO

Un aspetto rilevante, di cui si parla molto ma che paradossalmente resta ancora poco considerato nei progetti di miglioramento, è il fattore umano. L’esperienza progettuale ci dimostra che il coinvolgimento attivo delle persone è tanto più importante quanto più ci troviamo difronte ad attività ad alto grado di complessità. Anche alcuni modelli teorici rafforzano tale assunto. Ad esempio, la matrice di Stacey è un diagramma semplice che viene utilizzato come supporto alle decisioni nei modelli complessi e che ben si adatta a spiegare le dinamiche di miglioramento dei processi. La matrice, che mostra sulle ascisse il grado di certezza e sulle ordinate il grado di accordo, suggerisce che quando ci troviamo in situazioni di incertezza, un modo per rendere gestibile la complessità ed evitare l’area del caos è quello di aumentare il grado di accordo tra le parti coinvolte.

I nostri analisti di processo hanno sperimentato con successo dei workshop in cui il processo è stato modellato e discusso insieme ai principali attori (o loro esponenti in caso di gruppi più consistenti). Oltre al risultato evidente di documentazione del processo, comunque ottenibile anche mediante interviste, l’approccio ha il vantaggio di attivare una discussione costruttiva e assertiva tra le parti e di fare emergere le reali problematiche legate al lavoro di ciascuno, creando le basi per una collaborazione vera ed efficace.

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I workshop di processo, sebbene allunghino i tempi progettuali, hanno il vantaggio di ridurre l’effetto “ping pong” in cui le parti arrivano a un accordo spesso solo dopo l’implementazione di strumenti informatici e un lungo e faticoso processo approvativo/gerarchico che, comunque, non fa emergere eventuali contrasti, che continuano irrisolti a minare una reale collaborazione. In alcuni casi è stato utile istituire delle figure di collegamento, in grado di mantenere alto il grado di collaborazione e attivare il cambiamento continuo.

Un altro aspetto importante è la gestione delle comunicazioni interne ed esterne. Presentare in anticipo i progetti di miglioramento dei processi, ascoltare ed eventualmente accettare suggerimenti consentono di abbassare le barriere o più semplicemente conoscere e prevenire eventuali aree di resistenza al cambiamento. Anche la comunicazione anticipata verso i fornitori o clienti può portare vantaggi, soprattutto nell’ottimizzazione dell’intera catena del valore. In alcuni progetti, ad esempio, abbiamo spiegato ai fornitori dei nostri clienti cosa stavamo facendo e questo ci ha permesso di chiedere piccole modifiche ai loro processi, come l’inserimento di codici parlanti nelle fatture passive per agevolare l’automazione in cambio della promessa di ridurre i tempi di pagamento.

Alcune aree aziendali, pur avendo bisogno di strumenti informatici a supporto, vengono ritenute erroneamente non ingegnerizzabili a causa della “mancanza” di un processo definito. L'approccio presentato, seppur applicabile a ogni progetto, ha dimostrato di ottenere i massimi benefici proprio in contesti dinamici in cui l’incertezza è data dalla complessità delle informazioni necessarie allo svolgimento dei compiti e alla non predicibilità di tutte le attività, tipica dei processi manageriali e ad alto valore aggiunto.

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